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　　4000名基层员工，似乎被留在了“旧西贝”等待清算，而李会来、王金金带走的则是属于“新西贝”未来的种子。

　　作者：贾琦

　　创始人贾国龙从台前撤退隐身后，一场精心布局的“双面自救”在西贝同步展开。

　　一面是收缩与阵痛。

　　今年1月，西贝宣布关闭102家门店，总部人员规模从500余人压缩至200人左右，裁员比例超过六成。留下的人也并不轻松，部分员工收到降薪通知，而拒绝主动离职的人则被下发待岗通知书。接下来的半年，他们每月只能按照当地最低工资标准领取2540元。

　　另一面却是隐秘的扩张。

　　3月2日，在本轮关店数量最多的上海，西贝一口气成立了三家新公司：上海李和餐饮管理有限公司、上海会聚缘餐饮管理有限公司、上海禄满堂餐饮管理有限公司。而且股东结构高度一致：内蒙古西贝餐饮集团有限公司持股70%，上海好持餐饮管理合伙企业（有限合伙）持股30%。

　　同一家公司，在同一时间，呈现出截然不同的两种状态。

　　谁的“新西贝”？

　　三家新公司的法定代表人为李会来、王金金。两人均为在西贝体系深耕多年的核心管理者，长期负责华东区域运营。

　　天眼查信息显示，李会来担任法定代表人的分支机构主要分布在上海：上海西贝周昕餐饮管理有限公司都市路分公司、杨树浦路分公司、成山路分公司、松江分公司、金桥第一分公司，以及上海爱一特餐饮有限公司三林分公司、联洋分公司等。

　　▲西贝三家新公司工商信息，图源风鸟企业查询

　　王金金的版图更大，不仅覆盖上海，还延伸到江苏：上海西贝周昕餐饮管理有限公司川沙分公司、澄浏路分公司、镇江分公司，上海西贝浩驰餐饮管理有限公司吴韵路分公司、无锡团结中路分公司，以及上海西贝周昕餐饮管理有限公司无锡市锡山区分公司、银城中路分公司、嘉亭荟分公司等。

　　天眼查信息还显示，李会来、王金金两人还与西贝存在深度股权绑定。王金金是上海好持餐饮管理合伙企业（有限合伙）的自然人股东，占股3.259%，同时还持有呼和浩特市讲真话企业管理中心（有限合伙）6.3938%的股份。李会来同样是“上海好持”的自然人股东，占股1.2227%。

　　成立于2015年的“上海好持”更像是西贝的员工持股平台，主要用于绑定核心管理层。早在十年前，双方就共同出资成立了上海西贝周昕餐饮管理有限公司。其中，西贝集团持股60%，上海好持持股40%。而“上海好持”，也是上海三家新公司的共同股东。

　　这意味着，李会来和王金金不仅是三家新公司的法定代表人，更是实际受益人。

　　相比之下，更多西贝基层员工收到的却是一纸《待岗通知书》。通知上写道：鉴于公司业务量大幅下降，无法安排正常工作任务，自2026年3月3日起至8月31日止，进行长达5个多月的待岗安排，期间按当地最低工资标准发放待遇2540元/月。

　　▲网传的西贝待岗通知书，图源网络

　　一位西贝北京员工在社交平台上表示：“拒绝降薪后，被迫面对‘赔偿金分期一年支付或转为公司股份’，在再次拒绝后，就强制让我待岗，拖我几个月，拉低平均工资，套路真的太深了。”

　　据凤凰网科技报道，3月6日，西贝还正式下发了工资缓发范围：月薪20001元及以上发50%，10001-20000元发80%，10000元及以下全额发放，并告诉大家，在当天23点前离职的员工（含以上涉及的管理组员工），工资可正常发放，不受缓发政策影响。

　　一位店长向媒体确认，门店管理层工资延迟发放，“因为1月、2月确实公司经营比较困难”，店长和厨师长薪资全部降薪30%，如果下个月门店减亏，这部分才会以奖金形式发放。

　　上海成为调改试验场

　　预制菜风波发生后，上海成为西贝亏损最严重的地区，在今年年初全国102家的闭店中占了19家。

　　不过存量门店仍为全国第一，仍是西贝家底最厚的地方。此时连开三家新公司，承载着西贝“金蝉脱壳”的意图。

　　▲截至2026年1月13日西贝现有门店概况，图源窄门餐眼

　　《上海证券报》引述贾国龙称，预计2025年9月至2026年3月，西贝累计亏损将超6亿元。

　　假如，继续维持过去西贝高度集中、全资直营的大单体模式，每家亏损门店的员工薪资、供应商欠款、商场租约都将会直接反映在集团资产负债表上，形成持续的财务压力。

　　相反，通过设立独立的新公司，西贝可以有效实现风险隔离。新公司作为独立法人，拥有全新纳税主体与经营信用。而旧门店的合同、租约、成本结构则留在原主体内。

　　这意味着，西贝内部正在试图进行经营结构的切割与重组，一方面，关掉背负旧债的旧门店，另一方面，利用新公司在同区域开新店或接收优资产。

　　有分析认为，上海是餐饮行业的“商业压力测试市场”：租金高，竞争激烈，消费者更挑剔。如若新店模式能在上海跑通，复制到其他城市更容易。因此，上海成为西贝调改的试验场并不意外。

　　往更深一层看，这三家新公司还承担品牌隔离的使命。三家新公司的名称分别为“李和”“会聚缘”“禄满堂”，均无提及西贝。

　　在预制菜风波之后，消费者提及西贝，似乎更容易联想到“贵”“预制菜”“21块的馒头”“保质期2年的西兰花”。如果用西贝这个主体去开新店、推新业务，消费者可能未必会买账。

　　但若使用新公司、新品牌、新团队，则可以注册新的品牌名，探索新的店型与新的定价策略，并不受西贝品牌历史包袱的影响，轻装上阵。

　　这是一种进可攻、退可守的布局。新品牌若成功，可成为西贝的第二增长曲线；若失败，亦不至于拖累主品牌进一步下沉。

　　在这一逻辑下，那4000名受闭店影响的基层员工，似乎被留在了“旧西贝”等待清算，而李会来、王金金带走的则是属于“新西贝”未来的种子。

　　贾国龙的隐身棋局

　　在这场“金蝉脱壳”式自救中，上海好持餐饮管理合伙企业（有限合伙）持股30%是关键一环，既为核心团队提供足够激励，又确保集团保留70%的绝对控制权。

　　创始人贾国龙在这场布局中的角色，显得格外微妙。在涉及裁员、降薪、待岗等敏感操作中，不少员工表示“这次下发通知没有听到任何贾总的消息”“都是底下人在干”。

　　但另一条人事线却清晰可见，2月1日集团董事会办公室邮件，宣布经贾国龙提名，聘任了新一批高级管理人员，董俊义任集团公司总裁兼西贝XIBEI事业部CEO，负责国内业务运营管理，直接向贾国龙汇报。

　　这是一种“抓大放小”的策略。贾国龙隐身于前台争议之外，但大权从未旁落。而这一变化与西贝曾引以为傲的企业文化形成了强烈对照。

　　西贝向以“对员工好”著称。贾国龙过去常说，“西贝最大的产品是人”。他曾经推行大胆的分配改革，将自己持有股权的大部分分红权让渡给员工。

　　▲贾国龙，图源网络

　　但在当下的西贝自救中，“对员工好”的标准正在分化，一边是被迫离职和每个月拿着2540元待岗的基层员工，一边是在新公司持股，打算另起炉灶的核心高管。

　　从企业经营逻辑看，西贝的这轮调整并非没有道理。三家新公司，很可能承载着西贝重新打开局面的某种希望。李会来和王金金，都是西贝在华东市场最能打仗的人。他们长期扎根一线，既熟悉当地商圈与消费习惯，也掌握着稳定的团队与运营经验。如今随着新公司成立，还拿到了新船票。因此，被视为西贝最有可能打开新局面的突破口。

　　可问题依旧存在。新公司最终面向消费者的，究竟是什么？如果是全新品牌，如何在竞争激烈的餐饮市场中迅速建立认知？如果只是西贝的某种变体，消费者又如何相信“这一次不一样”？而一旦主品牌西贝持续下滑，新公司迟迟无法打开局面，那30%的股份又能留住核心团队多久？

　　更核心的症结，还在于市场端：消费者会买账吗？今年年初，“西贝连夜撤场，被商场怒怼”的事件曾在社交媒体上引发广泛讨论，进一步加深了不少消费者对西贝品牌的不信任。

　　而信任的修复，从来不依赖工商注册。消费者真正关心的，由始至终只有一件事：当他们走进一家餐厅时，吃到的东西、感受到的服务，值不值那个价？

　　贾国龙曾对员工说，“见山开道，遇水架桥”。这一次，山很大，水很深。而那些拿到新船票的人，能不能带领西贝驶出险滩，还需要时间给出答案。

　　至少目前，对于那些每个月拿着2540元待岗的基层员工来说，那个答案，还太遥远。