2026年中国企业跨国并购迎来开年首单，体育产业再掀资本波澜。1月27日，安踏集团官宣与Pinault家族旗下投资公司Groupe Artémis达成购股协议，将收购全球知名运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE 29.06%的股权，本次交易以现金支付，对价高达15亿欧元，折合人民币约120亿元。此次收购完成后，安踏将成为彪马单一最大股东，这一动作也成为2026年中国企业跨国并购的开篇之作。

安踏集团董事局主席丁世忠对此表示，收购彪马股权成为其最大股东，是安踏深入推进“单聚焦、多品牌、全球化”发展战略的重要里程碑，此举将进一步加速安踏的全球化进程，同时也将助力包括中国在内的全球体育产业实现共同繁荣。

从FILA、迪桑特、KOLON，到亚玛芬体育、MAIA ACTIVE、狼爪Jack Wolfskin，安踏在体育用品领域的并购布局从未停歇，每一次出手都精准且有章法，不少被收购品牌在安踏的操盘下实现起死回生。而此次对彪马的收购，更是安踏全球化战略的重要一步，其背后的战略考量与布局逻辑，值得全行业深思。

安踏为何独选彪马？

谈及此次收购的核心原因，丁世忠直言，安踏始终看重彪马品牌所蕴含的长期价值与发展潜力，优质的品牌基因和多年的价值沉淀可遇不可求，而彪马过去几个月的股价，并未充分反映出其品牌本身的长期价值，这也是安踏果断出手的重要因素。

更深层次的原因，在于彪马与安踏现有全球化品牌矩阵的高度互补性，这种互补性体现在品类、调性、区域三大维度，形成了完美的战略契合。在品类上，彪马在足球、篮球、田径、赛车等专业运动领域积淀深厚，能够精准补强安踏在这些领域的业务空白，完善专业运动赛道布局；在调性上，彪马自带的街头潮流属性，与安踏现有品牌的风格形成有效互补，丰富了集团的品牌层次感，满足不同消费群体的需求；在区域上，彪马在北美、欧洲市场拥有强大的品牌影响力和成熟的销售渠道，能够为安踏的全球化战略铺路，有效填补其在欧美核心市场的布局缺口，进一步完善全球渠道网络。

对于彪马而言，此次与安踏的牵手同样是重大发展机遇。安踏深耕全球体育用品市场多年，手握丰富的全球化资源，拥有成熟的多品牌运营经验、强大的DTC（直接面向消费者）运营能力以及完整的中后台支持体系，成为彪马的大股东后，安踏将为其发展注入强劲动力，助力彪马进一步释放品牌价值。

彪马百年：从兄弟作坊到国际品牌，几经起落迎新局

彪马的诞生，自带一段传奇的行业故事。1919年，鲁道夫·达斯勒与阿道夫·达斯勒兄弟，在德国黑措根奥拉赫的父母家中创办了一家小型制鞋作坊，1924年，作坊正式升级为“达斯勒兄弟鞋厂”。历经多年发展，这家小工厂最终分裂为两大国际运动巨头——弟弟阿道夫执掌阿迪达斯，哥哥鲁道夫则在1948年正式创立彪马品牌。

此后数十年，彪马走过了跌宕起伏的发展之路。曾凭借精准的市场定位和产品布局快速崛起，成为全球知名的运动品牌，但也曾因战略保守、营销乏力等问题，陷入销量下滑、市场份额萎缩的困境，品牌发展一度遇阻，股权也几经变动：1989年，鲁道夫的两个儿子将彪马72%的股份出售给一家瑞士企业；2007年，开云集团将彪马纳入麾下，这个拥有众多奢侈品牌的集团，成为彪马的新东家。

彪马与中国市场的联结，始于1999年，初期以代理模式进入中国，借助代理商的渠道资源打开市场；2003年，彪马正式设立首个中国分公司，开始布局本土化运营；2011年，彪马收购长期合资公司Liberty China Holding Ltd的100%股权，进一步强化了在华业务的控制权，本土化运营程度持续加深。如今安踏的入局，让这个拥有百年历史的国际运动品牌，与中国市场的联结迎来历史性裂变，也为其发展开启了全新篇章。

据悉，此次交易完成后，安踏体育拟向彪马监事会委派合适代表，该代表将与其他监事会成员及员工代表密切协作，同时安踏将全力保持彪马深厚的品牌身份与核心基因。双方将在达成高度共识的领域开展协同合作，同时保留各自独立的业务运营体系。安踏集团也明确表态，目前暂无对彪马发起全面要约收购的计划。本次交易预计将于2026年底前完成，具体落地仍需获得相关监管部门的批准，并满足惯例交割条件。

值得关注的是，安踏对彪马的此次收购，早已超越了简单的资本扩张范畴，更标志着中国企业的全球化发展，正从“资本出海”“制造出海”，全面迈向“品牌出海”“管理出海”与“生态出海”的新阶段，中国企业在全球产业格局中的话语权与影响力，正持续提升。

安踏的全球化征程，始于2009年对FILA的并购，这也是安踏多品牌战略的重要起点。彼时，国内本土体育品牌纷纷将目光投向海外，大张旗鼓地在海外开设直营店，而安踏却反其道而行之，以3.32亿人民币从百丽国际手中，买下了当时已逐渐边缘化、常年处于亏损状态的意大利百年品牌FILA在大中华区的商标拥有权及运营权。

安踏的入局，彻底改写了FILA在华的发展命运。安踏团队为FILA重新调整了中国市场的品牌定位，跳出传统体育品牌以竞速、竞技为主的语义，打造“时尚+运动”的轻奢赛道，精准契合国内消费升级趋势；同时，为FILA重建运营团队、重构零售体系、重塑供应链，更重要的是，重新激活了FILA的品牌文化内核。

品牌再造并非一朝一夕之功，从并购时的年亏损数千万，到实现盈亏平衡并持续盈利，FILA整整用了五年时间。而在此之后，FILA的营收便一路攀升：2019年营收突破65亿元；2021年，成为安踏旗下首个年营收超200亿元的品牌；2024年营收达到约266.3亿元，占安踏集团总收入的三分之一以上。如今，FILA的成功逆袭，已成为中资企业复兴国际品牌的经典案例。

在FILA之后，安踏的并购布局步步为营，另一桩经典案例便是对始祖鸟母公司亚玛芬体育（Amer Sports）的收购。2019年，安踏集团牵头腾讯、方源资本、Anamered Investments等组成财团，以46.6亿欧元的价格完成对亚玛芬体育的收购，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个全球知名高端体育品牌收入囊中。丁世忠曾直言，这是其创业以来所做的分量最重的一次决定，而这也是当时中国体育用品行业史上最大的一次跨国收购案。

此次收购同样不负众望，安踏通过精准的品牌赋能和运营优化，帮助亚玛芬体育快速转亏为盈，助力其在五年内实现了5亿欧元的业绩目标；旗下始祖鸟更是在安踏的操盘下，迅速席卷海内外高端户外市场，成为行业标杆。2024年2月，亚玛芬体育在纽交所成功IPO，市值一度突破千亿，安踏的多品牌运营能力再次得到市场验证。

梳理安踏的并购版图，其落子节奏清晰且坚定，从未进行盲目扩张，始终聚焦体育用品行业运动鞋服核心赛道，坚守明确的“选品”原则：优先选择符合公司发展战略、拥有强品牌价值和优质基因的标的，通过战略重塑实现品牌价值跃升。2016-2017年，安踏分别与迪桑特、KOLON SPORT成立合资公司，掌控其大中华区业务；2023年，收购女性运动品牌MAIA ACTIVE；2025年4月，宣布收购德国户外品牌狼爪Jack Wolfskin；如今，再将彪马纳入布局，安踏悄然间已成为体育用品领域的“并购之王”。

回望1991年，安踏还只是福建晋江遍地制鞋厂中的一员，丁世忠为自家鞋厂挂上“安踏”的牌子，成为国内首个提出做自有品牌的体育用品企业。三十余载风雨兼程，安踏从一个本土制鞋厂，成长为手握多个国际知名品牌、布局全球的体育用品巨头，从跟在国际品牌身后追赶，到如今通过资本布局和运营赋能反哺国际品牌，一个庞大的全球化多品牌体育用品企业版图已然成型。

行业启示：安踏的成功，藏着中国企业全球化的底层逻辑

安踏的并购神话，让不少企业心生向往，想要复制其成功路径，但外界往往只看到安踏并购品牌的高光时刻，却忽略了背后真正的核心竞争力——强大的运营管理与品牌赋能能力。正如行业内的共识，并购只是一个动作，花钱买品牌并不难，收购之后的运营与整合，才是真正的试金石。

安踏的成功，在于其将并购看作一场“管理复杂度”的能力建设，而非单纯的“品牌数量”竞赛。以亚玛芬体育的整合为例，这家企业业务触达数十个国家，拥有多个品牌，团队文化极具差异化，整合难度极大。安踏的解法是，将其业务划分为功能性服饰、山地户外、球类及拍类运动三大板块，分别由始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜三大核心品牌领衔，各板块自主决策、互不干涉；同时助力亚玛芬体育建立垂直整合的DTC思维模式，在全球范围内拓展自有零售渠道，摆脱对经销商的过度依赖。

要知道，过去体育用品行业的绝大多数企业，都采用经销商代理制，而安踏从FILA开始，便逐步将DTC模式推广到所有并购品牌，如今集团整体的DTC模式占比已超过90%，在一定程度上引领了全球体育用品行业的零售变革。

此外，安踏始终坚持“收购不换将”的原则，充分信任并支持国际品牌原有的管理团队，这也是其品牌整合成功的关键。在安踏看来，品牌重塑并非彻底换血，而是找到双方的发展共识，在保留品牌原有核心基因的基础上，注入新的运营思路和资源支持，实现品牌的二次成长。

多年发展中，安踏沉淀出了一套成熟的运营管理和品牌管理方法论，这套方法论反向赋能了所有被并购的品牌，成为其快速增长的核心支撑。同时，安踏搭建起全球化的共享机制，打通数据、人力、供应链等关键职能，有效避免了并购后常见的“多点孤岛”问题，构建起协同共生的品牌生态，并将这套生态体系在全球化进程中赋能给全球合作伙伴。

安踏的成功，不仅成就了自身的全球化发展，更带动了整个中国体育用品市场的全行业升级。越来越多的中国体育品牌开始尝试多品牌运营模式，布局DTC零售渠道，中国市场也逐步成为全球体育品牌最活跃、增长速度最快的区域市场，既繁荣了国内体育产业经济，也让中国市场成为全球体育行业增长的核心引擎。

从跟跑者到领跑者，安踏的发展之路，是中国企业全球化的生动缩影，其背后的底层逻辑——精准的战略布局、专业的运营能力、开放的生态思维，为更多中国企业的全球化发展提供了宝贵的参考范本。而这也印证了，中国企业的全球化，早已不再是简单的产品输出，而是品牌、管理、生态的全方位出海。

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